افسانههایی دربارهی انگیزش

چرا انگیزههایی که تا به حال شناسایی کردهایم، 1 به حساب نمیآیند؟ اگر من لگدی (از جلو یا پشت) به سگم بزنم، او حرکت خواهد کرد. چنانچه بخواهم بار دیگر حرکت کند چه باید بکنم؟ باید بار دیگر به او لگد بزنم. به طریقه مشابه، باید باتری یک فرد را یکبار، دوبار، و پشت سر هم شارژ کنیم. اما این کار فقط زمانی امکانپذیر است که فرد، خودش یک مولد (ژنراتور) داشته باشد تا بتوانیم دربارهی انگیزش صحبت کنیم. فرد، در این حال، نیازی به تحریک بیرونی ندارد. او «می خواهد» کار را انجام دهد.

با چنین برداشتی در ذهن، می توانیم برخی انگیزههای مثبت را که در زمینهی رفتارها و اقدامات کارکنان، به کار گرفته شدهاند و به عنوان تلاشهایی در جهت توسعهی «انگیزش» معرفی شدهاند، بررسی کنیم.

۱- کاهش ساعات کار.

این شیوهی شگفتانگیزی در جهت برانگیختن مردم برای کار کردن است؛ یعنی رهاندن آنها از کار و وظیفه. در آمریکا طی ۵۰ یا ۶۰ سال گذشته، وقت اختصاص یافته به کار و شغل را (به صورت رسمی و غیررسمی) کاهش داده شده تا آن که سرانجام به ۵/۶ روز تعطیلی آخر هفته در ماه رسیده است. شکل دیگری از این رویکرد، طراحی و اجرای برنامههای استراحت و تجدید قوا در بخشی از ساعات کاری است. به نظر میرسد فلسفهی این کار، این باشد که افراد، چنانچه با هم به تفریح و استراحت بپردازند، بعداً بهتر با هم کار خواهند کرد. واقعیت این است که افراد برانگیخته شده، در پی ساعات کاری بیشتر هستند، نه ساعات کمتر.

۲- دستمزدهای مارپیچی

آیا افرادی که تحت پوشش چنین سامانهای قرار می گیرند، برانگیخته میشوند؟ آری، آنان برای آن که از امتیاز بعدی دستمزدها بهرهمند شوند، انگیزه پیدا میکنند. برخی از کسانی که هنوز روحیات قرون وسطایی دارند میگویند که مقداری افسردگی و دلتنگی میتواند کارکنان را به حرکت و تلاش وا دارد. آنان احساس میکنند که هرگاه افزایش دستمزدها نمیتواند یا نتواند کارکنان را به ادای وظایفشان ترغیب کند، شاید کاهش دستمزدها بتواند.

۳- منافع جنبی

صنعت، در موارد بسیاری، از دولتهای مدعی تلاش برای رفاه اجتماعی، در زمینهی اعطای کمک های رفاهی مادام العمر، پیشی گرفته است. یکی از شرکتهایی که من میشناسم، منفعت جنبی عضویت کارکنان در یک باشگاه و بهرهمندی از خدمات و امکانات آن را در برنامههای رفاهی خود داشت. هزینهی منافع جنبی در آمریکا قریب به ۲۵% از کل دستمزدهایی است که با پول پرداخت میشوند، و هنوز هم برای انگیزش کارکنان، فریاد بلند است.

افراد در برابر پول بیشتر و امنیت بیشتر، کمتر از قبل کار میکنند و این روند را نمیتوان معکوس کرد. این منافع جنبی، پس از مدتی، دیگر معنا و مفهوم پاداش را نخواهند داشت و حق مسلم فرض خواهند شد. شش روز کار در هفته، رویکردی غیرانسانی است، ده ساعت کار در روز بهرهکشی است، توسعهی پوشش خدمات پزشکی نشانهی برازندگی و کمک به معیشت مردم است، و گزینههای سهام، مایهی نجات و رستگاری در امتداد خلاقیت و ابتکار آمریکایی است. جز در حالتی که مبلغ و ارزش سهام به طور مستمر افزایش یابد، واکنش روانشناختی کارکنان این است که شرکت دارد ساعت را به عقب میکشد.

هنگامی که صنعت، به این نکته پی برد که ظرفیت شجاعت و جسارت اقتصادی و روحیهی تنبلی کارکنان، هر دو سیریناپذیرند، به سوی گوش دادن به دیدگاههای دانشمندان علوم رفتاری تمایل پیدا کرد که با رویکردی انسانیتر و نه صرفاً بر پایهی یافتههای علمی، مدیران را به باد انتقاد میگرفتند که چرا نمیدانند چگونه باید با افراد رفتار کنند و با آنان کنار بیایند. به انگیزهی بعدی توجه کنید.

۴- آموزش روابط انسانی

بیش از ۳۰ سال تدریس و موارد بسیاری عمل کردن به رویکردهای روانشناختی برای برقراری ارتباط با افراد و اداره کردن آنان، منجر به طراحی و تدوین برنامههای متعدد در زمینهی روابط انسانی شده است و سرانجام این تلاش، باقی ماندن پرسش اصلی و اولیه در جای خود بوده است: چگونه میتوانید کارکنان را باانگیزه کنید؟ در این حوزه نیز پیشرفتها و گسترشهایی حاصل شداند. سی سال پیش لازم بود که از آدمها درخواست کنیم، «لطفاً آب دهانتان را روی زمین نیندازید.» امروز برای دادن همان هشدار و تذکر، پیش از آن که مقام بالادست، نگرش و رفتار مناسب را از خود نشان دهد، باید لطفاً را سه بار تکرار کنید.

ناکامی دورههای اموزشی روابط انسانی برای ایجاد انگیزه در افراد، این نتیجه را در پی داشته است که ناظران، سرپرستان و مدیران خودشان نیز به لحاظ روانشناختی در زمینهی عمل به آداب، نزاکت و آراستگی در روابط بین فردی صادق و سربلند نبودهاند. از این رو، شکل پیشرفته تری از انگیزه در حوزهی روابط انسانی، شناسایی شد که «آموزش حساسیت» بود.

۵- آموزش حساسیت

آیا شما واقعاً، واقعاً، واقعاً به دیگران اعتماد دارید؟ آیا شما واقعاً، واقعاً، واقعاً با دیگران همکاری میکنید؟ ناکامی دورههای آموزش حساسیت، اینک از سوی کسانی توضیح داده میشود که به بهرهکشان فرصتطلب از این تکنیک تبدیل شدهاند و اظهاراتشان حکایت از ان دارد که در اجرای واقعاً (۵ مرتبه) درست دورههای آموزش حساسیت، ناکام ماندهاند.

با درک و فهم این نکته که فقط دستاوردهایی موقت از انگیزههای راحت، اقتصادی و بین فردی حاصل شدهاند، مدیران نیروی انسانی به این نتیجه رسیدهاند که نقطهی ضعف در کارهایی نیست که انجام میدادهاند، بلکه در ناکامی کارکنان در ارج نهادن به کارهایی بوده که انجام میدادهاند. این یافته، حوزهی جدیدی از ارتباطات در برابر ما گشود؛ یعنی ارتباطی که «به لحاظ علمی» تأیید و تصدیق شده باشد.

۶- ارتباطات

از یک استاد ارتباطات دعوت شد تا به دانشکدهی مجری برنامههای آموزش مدیریت بپیوندد و به کارکنان کمک کند تا درک کنند که مدیران، چه کاری برای آنان انجام میدهند. نشریات درون سازمان، جلسات توجیهی، آموزشهای سرپرستی با محوریت اهمیت ارتباط، و همهی گونههای تبلیغات تجاری، سیاسی، و فرهنگی، تا به امروز گسترش یافتهاند و اکنون حتی شورای بین المللی دبیران صنایع تشکیل شده است. اما هیچ انگیزش روشن و کارآمدی به دست نیامده و این اندیشهی بدیهی شکل گرفته است که شاید مدیران به حرفهای کارکنان گوش نمی دادهاند. این اوضاع نیز شرایط را برای ظهور انگیزانهی بعدی فراهم ساخت.

۷- ارتباط دو سویه

مدیران دستور دادند که پیمایشهای اخلاقی، طرحهای مربوط به نظام پیشنهادها، و برنامههای مشارکت گروهی، طرح ریزی و اجرا شوند. سپس مدیران و کارکنان در موقعیت برقراری ارتباط و گوش دادن به یکدیگر بیش از هر زمان دیگری قرار گرفتند. اما هیچ بهبودی در ماهیت و روش انگیزش رخ نداد.

دانشمندان علوم رفتاری، نگاهی نو به مفاهیم و دادههایشان انداختند و روابط انسانی را یک گام به پیش بردند. نشانههای اندکی از حقیقت در میان نوشتههای روانشناسانی که در حوزهی نیازهای رده بالای انسان کار میکردند، مشاهده شد. به این ترتیب، افراد گفتند که میخواهند به خودشکوفایی برسند. متأسفانه روانشناسی خودشکوفایی، قضایا را با مسائل مورد نظر روانشناسان روابط انسانی، قاطی کردند و به این ترتیب انگیزهی جدید سربرآورد.

۸- مشارکت در تعیین شغل

گرچه ممکن است از لحاظ مفاهیم نظری، هنوز ساخته و پرداخته نشده باشد، مشارکت در تعیین وظیفه و شغل، اغلب با رویکرد «دادن تصویر بزرگ به کارکنان» تحقق مییافته است. به عنوان مثال اگر کسی ۱۰/۰۰۰پسته را در روز در یک خط مونتاژ با سرعتی ملایم میچیند و بسته بندی میکند، به او بگویید که دارد یک خودرو می سازد . رویکرد دیگر، این هدف را دنبال میکرده که کارکنان احساس کنند که تا حدی، در تعیین کاری که باید انجام دهند، نقش و مشارکت دارند. هدف این رویکرد برانگیختن حس پیشرفت فرد در زمینهی شغلی، به جای پیشرفت اساسی و مهم است. پیشرفت واقعی البته مستلزم آن است که ماهیت وظیفه و شغل، چنین امکانی را فراهم سازد.

اما باز هم انگیزش، خود را نشان نمیداد. چنین وضعیتی به این نتیجهی قطعی منجر شد که کارکنان باید بیمار باشند و بنابراین سر و کلهی انگیزانهی بعدی پیدا شد.

۹- مشاوره دادن به کارکنان

استفادهی اولیه از این انگیزانه به شکلی نظام یافته را میتوان به آزمایش هاثورن در شرکت وسترن الکتریک نسبت داد. در آن زمان، معلوم شد که کارکنان احساسات غیرمنطقی مزاحم عملیات منطقی کارخانه را در دل نگه میدارند. مشورت کردن در این مورد، وسیلهای بود برای آن که به کارکنان اجازه داده شود که ضمن گفت و گو با کسی دربارهی مشکلاتشان غمهای خود را با وی در میان بگذارند. گرچه فنون مشاوره ساده و ابتدایی بود، اصل برنامه بزرگ و وسیع بود. در نتیجه تجارب حاصل از دوران جنگ جهانی دوم، لطماتی به رویکرد مشاوره وارد شد، زیرا معلوم شده بود که خود این برنامهها با عملیات سازمان تداخل پیدا میکنند. در واقع مشاوران، نقش خود را به عنوان شنوندهی خیرخواه فراموش کرده بودند و میکوشیدند تا در مورد مشکلاتی که میشنیدند، کاری انجام دهند. مشاورهی روانشناختی، با این حال، درصدد بوده است که تأثیرات تجارب جنگ جهانی را از بین ببرد یا کاهش دهد. این رویکرد امروزه با تجدید قوا و در سایهی آزمودگی و باریکبینی، در مسیر رشد و شکوفایی گام نهاده است. اما افسوس که به نظر نمیرسد بسیاری از این برنامهها بتوانند از فشار تقاضاها برای پی بردن به شیوه برانگیختن کارکنان بکاهد.

از انجا که انگیزهها فقط در برنامه ها و حرکات کوتاه مدت نتیجه میدهند، پیشبینی این که هزینهی این برنامهها پی در پی افزایش خواهند یافت و با نزدیک شدن انگیزانههای مثبت به نقاط اشباعشان، گونههای جدیدی از آن ها معرفی می شوند، اقدامی عاقلانه و اطمینان بخش است.